СЛОМАЙ СТЕРЕОТИП ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА БРАТСКОГО АЛЮМИНИЕВОГО ЗАВОДА СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Заводская команда постепенно пришла к пониманию, что в развитии предприятия лежит оперативное решение проблем. При этом питание на заводе мы организовали здоровое и вовремя. Вот только небольшой список изменений: На БрАЗе удалось организовать этот процесс. Нам есть чему поучиться у наших зарубежных коллег, но мы не можем просто копировать и переносить на нашу почву их разработки — мы немного разные. Важно, чтобы на заводе был порядок во всем.

Добавил: Gugal
Размер: 22.31 Mb
Скачали: 83078
Формат: ZIP архив

Рецензия на книгу «Сломай стереотип!»

Директор завода и один из авторов книги, Сергей Филипповпользовался только своим личным опытом и не ориентировался ни на какую другую систему управления. Он убежден, что именно так и следует делать. Объем производства увеличивается, увеличивается производительность в расчете на одного работающего. Поэтому мне захотелось сравнить его подходы с подходами таких систем управления, как Бережливое производство и Теория ограничений.

Согласитесь, основная задача звучит не вполне обычно. Лояльность и стабильность коллектива — основная задача! Не прибыль, и не качество. Это очень необычно и смело. Предполагается, что при выполнении этой задачи достижимы максимально возможные результаты. Обычно в качестве основной задачи стоят деньги, то есть во главе — задача собственников. А задачи персонала — второстепенные. Здесь — все по-другому. Следует заметить, что именно так и есть в производственной системе Тойоты: И при этом прибыль у Тойоты самая большая в автомобильной промышленности.

Но их последователи, приверженцы Лин и бережливого производства об этом предпочитают умалчивать. Если сомневаетесь — спросите у любого предприятия, внедряющего бережливое производство — какая его оcновная цель? И вы услышите — прибыль! На БрАЗе не побоялись и четко заявили — интересы персонала — на первом месте. Конечно же, собственники от этого не проиграют, а только выиграют. Ведь прибыль является необходимейшим условием лояльности.

Но зато с лояльным и ответственным персоналом можно горы свернуть! Теория ограничений пришла к такому выводу — не очень важно, что именно стоит на первом месте — интересы собственников, персонала, или клиентов качество. Важно понимать, что две другие цели являются необходимейшими условиями достижения главной. Обычно все—таки на первое место сторонники Теории ограничений ставят прибыль предприятия.

Рецензия на книгу «Сломай стереотип!» |

Но любое решение при этом принимается на основе достижения интересов всех сторон, поэтому никакое решение, направленное против интересов персонала, просто не пройдет. Кстати известно, что японские предприятия, применяющие Теорию ограничений, в качестве главной цели видят повышение уровня мотивации и сотрудничество. И вот еще какая мысль приходит: И клиенты тоже в этом не особо нуждаются.

А вот персонал как раз и нуждается в вовлечении.

Так почему не поставить его интересы превыше всего? Ведь гораздо легче вовлечь в собственное развитие, чем в развитие предприятия и клиента.

  ВАЛЕНТИНА ЕЗЕРСКАЯ ИДЕАЛЬНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Идея — это чтобы было понятнее и привлекательнее коллективу: Филиппов делает идею краткой, привлекательной и понятной. Предполагается, что ради такой идеи работник готов пойти на многое, в том числе на изменение привычного уклада жизни и работы. Производственная система на БрАЗе строится на основе так называемых шагов. Всего описано 18 шаговчерез которые предприятие уже прошло. Причем утверждается и предполагается, что когда мы делаем очередной шаг, следующий шаг возникает и выявляется только на основе опыта и результатов, полученных на этом шаге.

Здесь уместно сказать, что в ТОС очередной шаг связан с очередным ограничением. То есть с тем, что в настоящий момент времени определяет нашу способность улучшить результат. После преодоления этого ограничения проявится новое.

Оно может быть известно, а может быть и неизвестно заранее. По крайней мере, у нас есть надежные инструменты их поиска. Итак, вернемся к БрАЗ. Основной смысл шага — обеспечить решение проблем внутри цехов. Цеховой уровень управления начальники цехов такие проблемы скрывает, исходя из защиты локальных показателей. Поэтому ответственность за решение проблем передаем на уровень ниже. Этот шаг абсолютно логичен, если наша основная задача — формирование лояльного и стабильного коллектива, среднего класса.

Ведь среднему классу не нужны надсмотрщики. Тем более, если надсмотрщики сопротивляются всем изменениям и скрывают проблемы производства. Основная задача управленцев — не командовать, а помогать исполнителям, то есть рабочим.

Проблемы — это то, что позволяет нам развиваться, и скрывать их глупо. Факт сокрытия проблем существует только потому, что существуют локальные интересы руководителей подразделений. Именно они не дают проблемам выйти наружу, стать известными. Сделав проблемы доступными, мы создаем почву для развития.

Сергей Филиппов

Чтобы успешно вести бизнес, необходимо добиваться улучшения показателей завода в целом. Для этого необходимо выявлять основные проблемы потока. С другой стороны, систтема успешного ведения бизнеса, нужно улучшать деятельность его частей, то есть цехов. Начальник цеха по определению лучше других знает ситуацию на своем участке, поэтому ему и карты в руки. Он получает всю полноту власти в цеху, чтобы оперативно решать все проблемы.

Ему устанавливаются показатели, которые будут свидетельствовать о прогрессе и за выполнение которых, с него будут спрашивать.

И что в результате?

Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода

Начальник цеха не хочет никому показывать своих проблем, он старается решать их. Проблемы скрываются, замалчиваются и системно не решаются. То есть речь идет о той самой локальной оптимизации, об опасности которой предупреждал еще Деминг. Локальная оптимизация не ведет к оптимизации всей системы. Бережливое производство учит видеть потери. Но смогли бы мы увидеть такой вид потерь? Его нет в числе известных восьми видов. Я что-то не слышал о таких решениях на предприятиях, исповедующих Бережливое производство.

  И.МАГАЗИННИКОВ МЁРТВЫЙ ИНКВИЗИТОР-4 КЛАНЫ ФАНМИРА СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО

Как они добиваются того, чтобы все потери действительно выявлялись и локальные интересы подразделений этому не мешали? Ну или, по крайней мере, на это понадобится лет, как обычно и стерреотип. Мы могли бы построить карту потока создания ценности всего предприятия, и на ней увидеть основные потери.

Но ведь это не отменяет локальных интересов и их защиту. И слома факт на карте потока как раз не отражается. Сторонники Бережливого производства должны сделать для себя вывод: И основным препятствием алюминиового являются братскгго интересы подразделений. А как преодолевает эти потери сама Тойота? Очень просто — решение кружка качества рабочих является обязательным для исполнения руководством. И потому кружок качества — не формальное мероприятие.

Получается, что рабочий чувствует ответственность за совершенствование системы и имеет для этого полномочия. У нас же зачастую кружки качества разваливаются, потому что на их решения никто серьезного внимания не обращает.

Мастера и другие руководители часто преследуют тех, кто активно участвует в этих кружках. Ведь рабочие вторгаются на их территорию, на территорию решения проблем, на территорию управления.

И в результате констатируем: Алюминиевгоо на язык Теории ограничений, мы должны найти решение, которое снимет конфликт. Здесь неверная исходная сттереотип состоит в том, что контроль локальных показателей цехов обеспечит улучшение деятельности с точки зрения всего завода.

Опровержений этой мысли на БрАЗе по-видимому было масса. Проблемы цехов скрывались и системно не решались. А значит, не развивался и завод. Филиппов директор завода снял этот конфликт кардинально — упразднив цеховой уровень управления. Больше некому скрывать эти проблемы. Возможно ли было другое решение, которое бы сняло конфликт? Теория ограничений говорит. Например, отменив показатели цехов и обеспечив вовлечение руководителей проиводственная в переключении с командной роли на помощь подчиненным.

Но это точно системк бы труднее, и скорее всего, привело бы к замене многих руководителей. Сопротивление было бы огромным. Пришлось бы преодолеть шесть слоев сопротивления. Первый слой сопротивления — несогласие с проблемой. Необходимо было бы доказать руководителям, что проблема сокрытия проблем существует и она является тем тормозом, который не дает предприятию развиваться.